復(fù)盤，顯然已經(jīng)成為萬達(dá)的一種習(xí)慣，它也漸漸不僅只是經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，慢慢變成了一個(gè)推動(dòng)企業(yè)問題解決、經(jīng)驗(yàn)沉淀和不斷改進(jìn)的一套機(jī)制，甚至是文化。
每個(gè)人在完成一件心頭大事后，還會(huì)在某個(gè)夜黑風(fēng)高之時(shí)在腦子里回放過往的一切嗎？更何況管理11萬人的企業(yè)呢？復(fù)盤不僅僅是為了書寫榮耀或自揭傷疤，其實(shí)是為了更好地前行。
沒錯(cuò)，這是王健林的手稿。這是他對(duì)《成都錦華萬達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目復(fù)盤總報(bào)告》的批示。手稿里，他給萬達(dá)復(fù)盤法定了調(diào)子：核心就是“復(fù)盤既是研究創(chuàng)新，也是管理推動(dòng)”。他明確指出：“希望今后每年至少選3到5個(gè)項(xiàng)目復(fù)盤總結(jié)?？偨Y(jié)時(shí)分管規(guī)劃或商管的副總裁至少一人參加，以示重視。”
柳傳志在很多場(chǎng)合都提到過聯(lián)想的復(fù)盤法，這也是國(guó)內(nèi)比較知名的企業(yè)復(fù)盤學(xué)習(xí)模板，那么萬達(dá)的復(fù)盤法和他們的復(fù)盤有何不同，有哪些自己的特色呢？又有哪些可以讓你偷師學(xué)藝呢？
萬達(dá)的復(fù)盤會(huì)有啥不一樣
如果你有幸被邀請(qǐng)參加萬達(dá)的內(nèi)部復(fù)盤，你真的會(huì)有些不適應(yīng)。
比如去年的萬達(dá)文化節(jié)。開復(fù)盤會(huì)前，組織者明確告訴大家，要至少找出2點(diǎn)不足并提出3點(diǎn)建議，大家上會(huì)直接吐槽。這可是真吐槽??！什么所謂的面子、人情，在這里統(tǒng)統(tǒng)不重要。
吐槽環(huán)節(jié)完畢之后，按重要性排序，大家提出問題和建議，基本上都是落地、實(shí)在的真建議：
“有一個(gè)問題被忽略了，文化節(jié)得有自己的logo主視覺，形成獨(dú)立的體系。”
“文化節(jié)應(yīng)該有更多系統(tǒng)的參與，尤其應(yīng)該在籌備期進(jìn)行充分的預(yù)熱。”
“建議在活動(dòng)預(yù)熱期征集創(chuàng)意、征集祝福語。”
“部分文化節(jié)項(xiàng)目應(yīng)該放到集團(tuán)總部大樓開展，讓更多的員工能參與進(jìn)來。”
……
非萬達(dá)人，如果身臨其境會(huì)很不自在，從頭到尾都是問題、建議，語言簡(jiǎn)單“粗暴”，面子神馬的全部靠后。
這只不過是部門內(nèi)部的復(fù)盤會(huì)。如果上升到集團(tuán)層面，一般是這樣開的——
所有系統(tǒng)的“一把手”排排坐，商業(yè)地產(chǎn)研究部的相關(guān)人員會(huì)按照之前所匯報(bào)的內(nèi)容做好排序，按照排序依次過所有的問題。“一把手”先簡(jiǎn)單匯報(bào)下經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)環(huán)節(jié)雖然在復(fù)盤中并非重點(diǎn)，但是必不可少，因?yàn)閺娜诵越嵌葋碚f，光揭露而不介紹經(jīng)驗(yàn)實(shí)在說不過去。這個(gè)環(huán)節(jié)完了以后，就是全天的問題解決與溝通時(shí)間。
在問題溝通環(huán)節(jié)，就會(huì)出現(xiàn)一些“溫柔的”吵架情況。
一旦談到真問題，就會(huì)觸及很多人的蛋糕。舉個(gè)例子，在2009年前，萬達(dá)內(nèi)部的項(xiàng)目公司和商業(yè)地產(chǎn)管理公司之間是沒有驗(yàn)收流程的，這意味著后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我接著，你做得不好我也得接著。針對(duì)此問題，兩邊進(jìn)行討論、分析、博弈，這個(gè)事情如果不上“復(fù)盤會(huì)”，可能誰也不會(huì)意識(shí)到問題重要性。
吵完一個(gè)，繼續(xù)下一個(gè)問題，一個(gè)個(gè)地過，大概有十幾二十個(gè)問題，過完以后，形成建議，并做成一個(gè)個(gè)表格方便會(huì)后監(jiān)督復(fù)盤結(jié)果。
一顆小石子可能掀不起很大的波瀾，但是總是會(huì)留下一串串的漣漪，讓河水蕩漾。復(fù)盤也是這個(gè)道理。很多難解決的問題，通過一次兩次的復(fù)盤會(huì)其實(shí)還是很難解決，但是，至少在每個(gè)人的心中留下了烙印，而這個(gè)“烙印”將會(huì)推動(dòng)后面的過程去關(guān)注，這樣的暗示其實(shí)力量很強(qiáng)大，一旦有契機(jī)，所有的問題就會(huì)迎刃而解。
6年前，萬達(dá)在復(fù)盤時(shí)試圖推動(dòng)多系統(tǒng)的“營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)”，顧名思義就是大家一起營(yíng)銷，集中打組合拳，不但聲勢(shì)浩大而且省掉很多廣告費(fèi)?，F(xiàn)在，每逢假日，全國(guó)的萬達(dá)百貨、院線、大歌星等都會(huì)有營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)，當(dāng)年這個(gè)問題被拋出來時(shí)，還沒有找到一個(gè)好的解決辦法，但卻在大家心里留下了漣漪。隨著時(shí)間的推進(jìn)，以及人們認(rèn)識(shí)還有傳播手段的更新，這不，不但問題解決，“聯(lián)動(dòng)”至今還成為了常態(tài)！
萬達(dá)復(fù)盤秘笈的123
1.人人有復(fù)盤思維。從項(xiàng)目一開始，就是奔著要復(fù)盤的心，所以項(xiàng)目一開始，就建立起過程中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的記錄。如果人人具有復(fù)盤思維，過程就會(huì)留痕，階段就會(huì)做總結(jié)，過程中拍的照片就會(huì)留存。正所謂好記性不如爛筆頭。
2.面對(duì)面開會(huì)。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)研究部會(huì)給各個(gè)系統(tǒng)布置作業(yè)：第一，是項(xiàng)目或者問題的描述；第二，會(huì)涉及到哪些系統(tǒng)和部門；第三，數(shù)據(jù)或者問題描述，要列出具體的事例和數(shù)據(jù)；第四，按照重要性把問題排序。
以石景山萬達(dá)廣場(chǎng)復(fù)盤為例，不但內(nèi)部調(diào)研，還跳出來從外部視角做了調(diào)研。比如，調(diào)查商戶，問他們對(duì)休閑座椅的評(píng)價(jià)，空調(diào)溫度的評(píng)價(jià)等——這便于規(guī)劃設(shè)計(jì)的時(shí)候能知道商戶在想什么，需要什么。另外，還調(diào)查消費(fèi)者，比如你喜歡商場(chǎng)的什么類型的活動(dòng)，對(duì)于洗手間的功能配置有何要求等。這就會(huì)形成正面負(fù)面各種評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這些反饋，分析、吸收、改進(jìn)。
這個(gè)環(huán)節(jié)搞定之后，就要上會(huì)了。開會(huì)雖然很煩，但是對(duì)于復(fù)盤來說，必須要開！而且必須是面對(duì)面！
3.內(nèi)外結(jié)合。萬達(dá)做復(fù)盤，不但自己人各種PK、頭腦風(fēng)暴，還會(huì)邀請(qǐng)一些外腦來參加。比如，會(huì)請(qǐng)一些官員、專家、媒體人士來參加萬達(dá)的復(fù)盤大會(huì)。
在《南京建鄴萬達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目集團(tuán)復(fù)盤階段性報(bào)告》中，專門有一個(gè)部分是：外部專業(yè)人士評(píng)價(jià)及建議。有專家提出，萬達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)部人文環(huán)境不夠，主要表現(xiàn)在無書店的配套及內(nèi)部綠植擺放的數(shù)量不足；還有人提出可以增加兒童段業(yè)態(tài)，引進(jìn)高年齡段業(yè)態(tài)；停車場(chǎng)進(jìn)入不方便，且由于停車場(chǎng)半徑不足原因，發(fā)生擦車現(xiàn)象較多……這些建設(shè)性的意見很有價(jià)值，有的甚至推動(dòng)了萬達(dá)自身業(yè)態(tài)的發(fā)展，比如目前萬達(dá)寶貝王已經(jīng)在全國(guó)開了四家；萬達(dá)的停車場(chǎng)問題已經(jīng)解決，萬達(dá)廣場(chǎng)的停車場(chǎng)不敢說是全國(guó)最好的，但至少是最敞亮的……
多次博弈，一人拍板
復(fù)盤到底要什么？好的經(jīng)驗(yàn)，能讓它變成制度，變成流程，變成操作指引，會(huì)變成很多好的東西去復(fù)制。
在各個(gè)系統(tǒng)上報(bào)資料之前，針對(duì)議題要不要上，該什么順序，要報(bào)送幾個(gè)？這些問題，已經(jīng)吵過無數(shù)次了，即便如此，送到集團(tuán)層面的大會(huì)上時(shí)，還得吵。
那么，吵到最后，誰來拍板？王健林上文的手稿中提到：每個(gè)會(huì)，要有一個(gè)副總裁去牽頭。其實(shí)就是讓他去拍板！這既是重視，也是一種震懾。因?yàn)橐坏┻@樣的人到了，其他各部門都會(huì)派“一把手”來參會(huì)，更容易形成決議性的東西。
博弈的結(jié)果出來了怎么辦？你猜萬達(dá)會(huì)怎么做？
沒錯(cuò)，把所有的精華集結(jié)成冊(cè)，然后發(fā)給各個(gè)項(xiàng)目公司作為案例指引。
可別小看這小冊(cè)子，上面全部是實(shí)打?qū)嵉母韶?，如果你能有幸得到一本，基本上萬達(dá)曾經(jīng)犯過哪些錯(cuò)，從復(fù)盤中得到了哪些好點(diǎn)子，哪些會(huì)被萬達(dá)采用做未來的戰(zhàn)略考量，你都會(huì)從中找到答案。
這個(gè)報(bào)告會(huì)分為三個(gè)部分：第一部分就是決議建議，也就是對(duì)那些“傷疤”的補(bǔ)救以及解決辦法；第二部分，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，這部分必須有，因?yàn)閺?fù)盤不僅要揭傷疤，還要把好的東西留下來，傳下去；第三部分，就是上文提到的外部反饋，這會(huì)讓各個(gè)系統(tǒng)站在第三方的角度看問題，完善自己。
這里的很多建議，會(huì)像一個(gè)指南針一樣，引導(dǎo)萬達(dá)各個(gè)系統(tǒng)的工作奔著一個(gè)方向走。
把復(fù)盤變成了企業(yè)文化
從人性角度來說，誰也不愿意揭傷疤，但是如果不揭傷疤，就記不住疼，所以必須下狠手！
可以說，萬達(dá)這些年能不斷進(jìn)步或者說不斷快速進(jìn)步的很重要的一個(gè)原因，就是敢于做真復(fù)盤，而且“奇葩”的是，還把它變成了一種文化，把它變得無處不在，無時(shí)不在。
現(xiàn)在，復(fù)盤已經(jīng)成為各個(gè)系統(tǒng)每年必做的大事。比如酒店系統(tǒng)，每年他們會(huì)根據(jù)復(fù)盤意見列出問題整改清單，每個(gè)新開業(yè)酒店能列出幾千條，一個(gè)窗戶小螺絲松了都會(huì)被列進(jìn)來。
揭露完傷疤，別人給你開好藥了，你必須治。隨后，還會(huì)有關(guān)于復(fù)盤重要議題落實(shí)情況的評(píng)估，如果沒有好好治，就有制度好好治你。
就比如，在《南京建鄴萬達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目集團(tuán)復(fù)盤階段性報(bào)告》中就有一項(xiàng)是專門評(píng)估上兩次復(fù)盤大會(huì)重要議題的落實(shí)情況，結(jié)論是這樣的：2009年商業(yè)地產(chǎn)研究部先后組織了北京石景山項(xiàng)目、成都錦華項(xiàng)目復(fù)盤工作，經(jīng)過三次反饋顯示，30余項(xiàng)遺留問題都得以落實(shí)，還形成了若干工作流程體現(xiàn)在2010年的制度中。比如，上文提到的項(xiàng)目驗(yàn)收和遺留問題解決監(jiān)督環(huán)節(jié)就已經(jīng)形成了制度。
任何事情，不怕一次兩次，就怕形成一種習(xí)慣。
復(fù)盤，顯然已經(jīng)成為萬達(dá)的一種習(xí)慣，它也漸漸不僅只是經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，慢慢變成了一個(gè)推動(dòng)企業(yè)問題解決、經(jīng)驗(yàn)沉淀和不斷改進(jìn)的一套機(jī)制，甚至是文化。
這樣的力量著實(shí)很可怕，你很難想象11萬人把一件事當(dāng)成大事來做的那種認(rèn)真的狀態(tài)，所以你能明白，一列11萬人的列車為何能轉(zhuǎn)得如此快速了嗎？